Business Analysis: dall’AS-IS al TO-BE in azienda

Business AnalysisIn un articolo precedente è stato trattato il profilo professionale del Business Analyst nel contesto dei profili professionali codificati nell’European E-Competence Framework (ECF). In questo articolo trattiamo il processo del Business Analysis (in italiano indicata spesso anche come analisi business) in quanto tale e focalizziamo l’attenzione sul suo significato nel contesto aziendale.

Cosa vuol dire Business Analysis? Per rispondere in modo esaustivo a questa domanda dobbiamo risalire ai principi “primi” che ci sono dietro un’azienda (o una qualsiasi organizzazione umana).

Immagine articolo GiulioL’azienda orientata al profitto esiste per fornire prodotti e/o servizi ai propri clienti traendone un ricavo, utilizzando prodotti e/o servizi dei propri fornitori (o dell’ambiente, se consideriamo, ad esempio, un’azienda che estrae materie prime da una miniera) che hanno un costo, che genera una parte delle spese di esercizio dell’azienda stessa. La differenza fra ricavi e costi è il guadagno e quando è positiva l’azienda è in attivo. Scopo dell’azienda orientata al profitto è massimizzare il guadagno. Le organizzazioni no profit (e, in teoria, anche la pubblica amministrazione) sono orientate invece al pareggio, con al più un leggero attivo. Accanto alle spese legate all’ acquisto di prodotti/servizi sul mercato ci sono le spese legate al funzionamento interno dell’azienda.

figura 1

Figura 1: Il processo business, successione organizzata di attività, rappresentato dal “freccione” e gli altri elementi che con esso interagiscono.

Da decenni le scuole di management dicono che l’organizzazione per processi business è la migliore possibile in molti settori e attività per massimizzare efficienza ed efficacia e quindi ridurre le spese legate al funzionamento interno dell’azienda. Un processo business o processo aziendale, rappresentato graficamente in figura 1, è un insieme di attività coordinate e collegate, svolte all’interno dell’azienda, che creano valore trasformando delle risorse (input del processo) in un prodotto finale (output del processo), destinato ad un soggetto interno o esterno all’azienda (cliente). Il processo è teso al raggiungimento di un obiettivo aziendale, determinato in sede di pianificazione, se questa è presente. I processi creano un valore. Nel caso il cliente sia esterno il valore è monetizzabile e da esso sorge il ricavo per l’azienda.

Lo scopo primario dell’analisi business è comprendere la realtà del funzionamento dell’azienda, e quindi, se questa è organizzata per processi, comprendere i processi e costruirne dei modelli, che possono essere usati anche per misurarne efficacia ed efficienza.

L’analisi business non si limita all’analisi della situazione esistente, spesso chiamata con il termine, derivato dall’inglese, analisi dell’AS-IS. Qualora emergano inefficienze, potenziali rischi di malfunzionamento o comunque discordanze tra l’AS-IS e gli obiettivi strategici e/o la mission e la vision dell’azienda occorre definire una nuova condizione o un nuovo stato, desiderato, dell’azienda o di una sua parte, che dovrà essere formalizzato e definito in dettaglio. E questa sarà l’analisi del TO-BE, ossia la nuova condizione in cui l’azienda si dovrà trovare per essere conforme con obiettivi strategici, vision e mission. Quindi l’analisi business è anche parte fondamentale per definire lo scope (o campo di azione) e gli obiettivi di un progetto di trasformazione organizzativa, che conduca l’azienda dall’AS-IS al TO-BE, colmando i gap esistenti.

Nel tempo sono emerse numerose metodologie, spesso supportate da strumenti software, per definire e analizzare i processi e tra queste molto note sono Total Quality Management, Six Sigma, Business Process Reengineering, Business Process Improvement, evolutosi poi nel Continuous Process Improvement, Business Activity Monitoring.

Dal punto di vista storico l’idea della trasformazione comincia negli anni’80 e ’90, ma viene vista come un progetto di trasformazione una-tantum, che coinvolga massicciamente le persone, concentrando molte energie nella trasformazione stessa. E’ l’era del Business Process Reenginering massivo, ossia dei progetti di riorganizzazione “totale” dei processi, con interventi strutturali estesi anche a tutta l’azienda. Ciò significa grandi progetti di riorganizzazione, che impattano massivamente sulle attività quotidiane, da cui assorbono anche molte risorse. E che, spesso, durano molto più del previsto e conducono a risultati non conformi con gli obiettivi.

A fine anni ’90 si diffonde il Business Process Management, la gestione dei processi che prevede di gestire l’azienda per processi, allineati agli obiettivi strategici e intervenire, quasi sempre in un’ottica collegata con la certificazione di qualità ISO9001, con un miglioramento continuo basato su interventi puntuali. E’ il Business Process Improvement, che poi diventa Continuous Process Improvement, miglioramento continuo dei processi.

Tutte queste azioni sono quindi parte della Business Analysis o, rovesciando la prospettiva, per fare tutte queste azioni servono gli strumenti di Business Analysis.

All’interno di un’azienda esistono tanti processi, potenzialmente molto complessi. Una classificazione storica dei processi è quella della Piramide di Anthony (1965) che, essenzialmente, li suddivide, come riportato in figura 2, tra:

  • processi strategici, in carico al top management
  • processi tattici, in carico al middle management
  • processi operativi, in carico ai reparti operativi (spesso indicati con operations) e gestiti dai manager operativi

 

figura 2

Figura 2: schematizzazione della piramide di Anthony

Un progetto di trasformazione, o anche un’analisi dell’AS-IS, può coinvolgere tutti e 3 i livelli, comprendendo, ad esempio, la definizione e lo sviluppo dei business plan, la scrittura dell’analisi dei fabbisogni, il miglioramento dei processi business operativi dell’azienda.

Per esempio, se l’obiettivo strategico elaborato dal top management di un’azienda della grande distribuzione organizzata è aumentare del 20% il fatturato nel nord Italia, il middle management può tradurre questo nei piani di apertura prolungata di una rete di punti vendita e i manager operativi dei punti vendita dovranno organizzare tutto quanto serve per rendere questo possibile.

Anche l’analisi business può agire a livello strategico, tattico e operativo o soltanto in un sottoinsieme di essi, in funzione dello scopo per cui l’analisi viene intrapresa. Per esempio, l’obiettivo dell’analisi può essere la misurazione di efficienza dei processi operativi di una certa linea di produzione, oppure valutare l’impatto di una certa decisione strategica.

Ovviamente l’analisi business si estende a tutti i componenti dell’azienda:

  • i processi
  • le risorse ausiliarie (strumenti, macchinari, IT…)
  • le informazioni e come queste circolano entro l’azienda
  • le materie prime, i semilavorati e la loro qualità
  • e, soprattutto, le persone che formano l’azienda, con la loro rete di rapporti.

In sostanza il Business Analyst deve possedere competenze multidisciplinari, saper lavorare da solo o in gruppo e sapersi interfacciare con diverse persone in azienda, dai dirigenti agli operativi.

Nuovi metodi di analisi stanno nascendo in questi anni come, per esempio, il Process Mining, che permette l’analisi dei processi di business basandosi sui log degli eventi, ossia sulle registrazioni delle azioni delle singole persone che hanno luogo interagendo con il sistema informatico che supporta il processo. Attraverso l’uso di specifici algoritmi applicati ai log degli eventi si può estrarre conoscenza da questi ultimi e capire come i processi vengono effettivamente svolti nella pratica, individuando eventuali inefficienze o punti di miglioramento.

Inoltre, entro un progetto di trasformazione, spesso il ruolo di chi fa analisi business è anche di interagire con le persone soggette ai cambiamenti, motivandole nell’accettazione del cambiamento stesso e quindi svolgendo un’azione quasi di Business Coaching.

Un sottoinsieme molto ampio della Business Analysis è l’analisi per la definizione della caratteristiche di una soluzione informatica prima della sua effettiva implementazione. Questo tipo di analisi, talvolta indicato come IT Business Analysis o (IT) Requirement Engineering, spazia da progetti grandi come, per esempio, la adozione ed implementazione di un nuovo ERP in azienda (progetto di trasformazione enorme, che inevitabilmente determina un Business Process Reengineering con grandi impatti sull’azienda e sulle persone), a progetti medi, come la realizzazione di un applicativo specifico per un singolo processo aziendale e a progetti piccoli come la realizzazione di una app pubblicitaria.

In tutti questi casi comunque è responsabilità del Business Analyst di raccogliere e definire correttamente i requisiti per rispondere ai quali il progetto informatico nasce. Non di rado, quando i decisori sono tanti e aventi punti di vista ed esigenze diverse, il Business Analyst deve fare da mediatore fra queste esigenze, aiutando a definire un obiettivo comune ed i requisiti che lo esprimono.

La certificazione professionale del profilo UNI 11621-2 del Business Analyst, in cui ho fatto parte del gruppo di lavoro che ha definito il relativo esame di certificazione (come spiegato nell’articolo precedente) definisce appunto le caratteristiche del profilo di questa figura professionale. Caratteristiche che comprendono grandi capacità di comunicazione (e, in molti casi, di empatia), di analisi ed osservazione, di sintesi e modellizzazione, l’uso di tecniche codificate come i processi agili, UML, le architetture ed altro. Il Business Analyst completo deve essere in grado di trattare con persone di varia estrazione, dal dirigente all’operativo, dalla persona dell’IT al CFO e, specialmente in contesti piccoli, di operare a vari livelli di scala, dai processi strategici a quelli operativi. E deve essere in grado di lavorare in team in contesti grandi.
Dal (buon) lavoro del Business Analyst dipende il successo di ogni progetto informatico e, in generale, di ogni progetto di cambiamento.

Sitografia

Process Mining: https://it.wikipedia.org/wiki/Process_mining

European E-Competence Framework http://www.ecompetences.eu/wp-content/uploads/2014/02/European-e-Competence-Framework-3.0_IT.pdf