Impariamo ad ascoltare e a dialogare con i talenti

In questo articolo approfondisco il tema della gestione dei talenti continuando a focalizzare l’importanza delle risorse umane come asset strategico per lo sviluppo delle aziende introdotta nel mio precedente articolo; in quest’ ottica sono convinta che sia stimolante pensare al talento non come un elemento di genialità posseduta dal singolo fin dalla nascita, ma come una risorsa che ognuno di noi possiede e che può potenzialmente esprimere ed esprimersi in determinati ambiti e ruoli generando valore sia per le aziende che per le persone inserite al loro interno.

La sfida delle aziende
Le aziende, anche e soprattutto le PMI, non sempre sostenute da un Brand appetibile e spesso caratterizzate da spazi di crescita limitati, devono cominciare a pensare al talento come ad un valore genetico e generativo della propria azienda mettendoin atto azioni di differenziazione e valorizzazione dei propri collaboratori intraprendendo in modo consapevole e convinto la strada del merito e delle potenzialità.
Come può l’azienda indentificare un talento tra le risorse esistenti? Sicuramente attraverso un processo strutturato di valutazione. Identificare in modo oggettivo un talento è solo un primo passo, ciò che è veramente sfidante è saperlo trattenere e fidelizzare; da un lato si attiveranno azioni concrete rivolte alla persona, dall’altro si stimolerà la nascita ed il consolidamento di un ambiente fertile nel quale il talento possa trovare le condizioni per una sua naturale espressione.

crescita dei talenti

Cosa si aspettano le persone di talento dall’ azienda?

Contesto, coinvolgimento e comunicazione
E’ ormai assodato che le persone danno il meglio di se’ quando sono messe nelle condizioni per farlo; L’organizzazione deve essere trasparentee fluida nei processi comunicativi, rispettare le persone e dare spazio per esprimere le proprie idee e proposte al fine di stimolare un senso di appartenenza vissuto nella quotidianità ed una cultura collaborativa reale.
Percorsi di sviluppo
I talenti hanno molto a cuore il proprio sviluppo personale e professionale, sono naturalmente orientati all’apprendimento per cui si aspettano che l’azienda preveda:

-attività di formazione personalizzata per allineare le competenze e sviluppare le capacità necessarie per ricoprire i nuovi ruoli affidati

-di coaching, per lavorare sulle proprie potenzialità e le proprie aree di miglioramento

di mentoring, per guidare l‘apprendimento di conoscenze attraverso la trasmissione di esperienze vissute da altri.

Partecipazione a workshop, task force, progetti speciali
La partecipazione dei talenti a progetti estemporanei permette al talento stesso di mettersi alla prova, di giocare una partita “fuori casa”, di confrontarsi con altre funzioni aziendali e di acquisire una visione sistemica dei processi dell’azienda. Il Management avrà l’opportunità di valutare competenze non strettamente tecniche, ma di focalizzare l’attenzione su competenzemanageriali quali la leadership, l’autorevolezza, la capacità di comunicare, l’assertività, l’orientamento al risultato, la gestione dello stress, il lavoro di gruppo, la gestione delle priorità ed il rispetto dei tempi.
Tale esperienza acquisirà un vero Valore solo se il management sarà in grado di fornire ai talenti un feedback puntuale e strutturato sul proprio contributo (cosa ha funzionato bene e cosa avrebbe potuto essere gestito diversamente) in modo da poter partecipare ad altre opportunità con una consapevolezza maggiore rispetto ai propri punti di forza ed allerelative aree di miglioramento.

Entusiasmo e prospettiva
Il talento non si sente mai arrivato, solitamente ama raggiungere obiettivi ambiziosi, possiede una capacità di apprendimento fuori dal comune: un insieme di velocità, duttilità e flessibilità. Per questa ragione non possiamo permetterci di dire ad un talento “sei talmente bravo che non troverò mai uno alla tua altezza, per cui continuerai a ricoprire la posizione!” Tale affermazione scoraggerebbe anche le persona più motivata del mondo e comincerebbe ad incrinare la fiducia ed il senso di appartenenza.

Chiara pianificazione nei percorsi di carriera
I talenti, per loro natura, si aspettano di poter ricoprire nel corso degli anni ruoli diversi, sia per quanto concerne una crescita di responsabilità, che per quanto riguarda una maggiore completezza e complessità di contenuti del ruolo. Apprezzano l’opportunità di una reale job rotationsia questa orizzontale o verticale in quanto convinti che sia un metodo in grado di garantire la crescita professionale grazie all’acquisizione e al consolidamento di nuove competenze e conoscenze. Inoltre la possibilità di una job rotation che preveda anche una esperienza internazionalepuò fare veramente la differenza nella scelta di rimanere in azienda, in quanto il talento diventa testimone e portatore di valore di un progetto a 360 gradi.

Autonomia operativa
Il manager, in questo contesto specifico, il capo gerarchico deve assegnare obiettivi in modo trasparente e chiaro esercitando la delega verso i talenti in modo responsabile, permettendodi agire operativamente in modo autonomo per raggiungerli; tale autonomia va comunque supportata da parte del manager da una presenza costante per confronti e per la condivisione di azioni o di cambi di priorità.

Politica di compensation e benefits
A fronte di un insieme di azioni di sviluppo e di armonizzazione del contesto lavorativo è inevitabile considerare anche la parte economica, volutamente lasciata nella parte finale, poiché la considero la naturale conseguenza di tutti gli elementi precedentemente citati.
La retribuzione deve essere ovviamente allineata con gli obiettivi di ruolo e di business, collegata ad obiettivi di perfomances, prevedere, preferibilmente, una parte di variabile ed essere competitiva rispetto al mercato.
In un’ottica di totalcompensation anche i benefit o l’introduzione di un welfare aziendale concorrono in modo decisivo e concreto a fidelizzare i talenti in quanto possono integrare sistemi di previdenza, di assistenza sanitaria e di supporto alla gestione della famiglia garantendo un benessere che si integra con la dimensione retributiva classica.

Work life balance: negli ultimi anni è diventato sempre più importante da parte delle persone trovare un equilibrio tra vita lavorativa e vita privata, trasformandosi in un elemento di soddisfazione e quindi anche di ulteriore convinzione nella scelta di rimanere a lavorare in azienda.

Chi gestisce i talenti?
La condizione per avere successo nella gestione dei talentiè che le aziende possiedano competenze adeguate per la gestione delle persone attraverso una figura dedicata, anche se è doveroso ricordare che la gestione dei talenti non può più essere esclusivo appannaggio della Funzione Risorse Umane, ma deve permeare e radicarsi nel Management fino ai più alti livelli: saranno proprio i leaders di oggi a scoprire, individuare e sviluppare e a far crescere i leaders di domani, garantendo lo sviluppo e la crescita dell’azienda. La funzione delle risorse Umane ha la responsabilità di stimolare e difar prendere coscienza al Management dell’importanza di una corretta politica dei talenti e di fornire strumenti e modalità per poterli trattenere e fidelizzare.
A loro volta i talenti devono sentirsi assolutamente responsabili verso il management, evitando di pensare al loro status come ad un dato di fatto acquisito per sempre all’interno dell’organizzazione e di cadere in logiche preferenziali/personalistiche finalizzate ad arrivare velocemente e facilmente a ruoli strategici e/o di potere.
La condizione per avere successo nella gestione dei talenti è che le aziende possiedano competenze adeguate per la gestione delle persone attraverso una figura dedicata. La gestione dei talenti non può più essere esclusivo appannaggio della Funzione Risorse Umane, ma deve permeare e radicarsi nel Management fino ai più alti livelli.