La vera sfida di un sistema di valutazione delle prestazioni

Come promesso nel mio precedente articolo, riprendo a parlare del sistema di valutazione delle prestazioni per vedere insieme quali sono le competenze indispensabili per diventare un valutatore consapevole e responsabile e come si può organizzare un colloquio di valutazione.
Le PMI che vogliono introdurre un sistema di valutazione delle prestazioni spesso si focalizzano sulla natura delle stesse, sulle relative scale di valutazione, sulla redazione delle schede di valutazione, ma sottovalutano pesantemente il momento del colloquio fino a che non lo affrontano: questo è vero soprattutto nelle aziende caratterizzate da un basso turn over e da consolidati rapporti informali.
Il punto cruciale della valutazione consiste nel corretto svolgimento del colloquio tra valutatore e valutato e nella capacità di condurlo a buon fine. Se questo non si realizza, viene compromessa non solo l’efficacia dell’intero sistema, ma anche vanificata l’opportunità di apprendere, migliorare e introdurre in azienda un nuovo modus operandi.

valutazione delle prestazioni

Cosa significa portare a buon fine un colloquio?
Sia il capo che il collaboratore sono responsabili della buona riuscita del colloquio in quanto, la complessità e la turbolenza del mercato, impongono alle PMI di orientare le proprie risorse ed energie verso un costante miglioramento delle prestazioni lavorative, sforzandosi di uscire da una logica autoreferenziale ed alle persone di essere valutate sulle loro performance, sulla loro capacità di gestire il presente e di affrontare cambi di rotta repentini e improvvisi.

valutazione delle prestazioniLe competenze da sviluppare durante il colloquio di valutazione

Saper dialogare
Il valutatore deve essere in grado di attivare una conversazione cordiale, diretta, con un tono aperto, sincero e leale. Questo significa che, se il capo ed il collaboratore lavorano entrambi in azienda da tanti anni e sono diventati “amici” condividendo anche momenti importanti delle proprie vite personali, non devono permettere che il colloquio di valutazione diventi una pausa “caffè dilatata”.
Il valutatore deve aprire la conversazione indicando gli obiettivi, la finalità e la durata dell’incontro, garantendo totale riservatezza e tranquillità ed evitando interruzioni. Inoltre, il valutatore deve imparare ad utilizzare esempi specifici e concreti per dettagliare la valutazione senza farsi condurre da emozioni o da opinioni pre-concette consolidate nel corso degli anni.
È opportuno fare attenzione a non alimentare la cultura dell’alibi laddove le perfomances non sono state particolarmente positive o sottostimare importanti risultati per timore di non essere super partes.
Il valutatore favorisce il dialogo stimolando il valutato ad esprimere il suo pensiero, rivolgendosi allo stesso con il “tu” se questo è il registro comunicativo dell’azienda.
Può formulare domande aperte del tipo: “Che cosa ritieni di avere fatto particolarmente bene?” “Che cosa avresti potuto fare meglio?”, “Uno dei tuoi obiettivi era … Sei soddisfatto del risultato?”

Esercitare l’ascolto attivo
Il valutato deve sentirsi a proprio agio in una nuova tipologia di relazione con il valutatore, lasciando comunque spazio ad un clima sempre positivo ed aperto. Il valutatore non si limiterà certo a “stare a sentire”, ma attiverà coinvolgimento ed empatia per entrare in sintonia con il valutato su un piano organizzativo e di ruolo. Deve ascoltare, vedere e parlare con nuove orecchie, occhi , bocca. Sia il valutatore che il valutato impareranno ad ascoltare fino in fondo cosa ha da dire l’interlocutore, sforzandosi di guardare la questione da un altro punto di vista.

Gettare le fondamenta per una progettualità futura
Per evitare che la valutazione delle prestazioni si limiti a essere un evento che si realizza al termine di un periodo di tempo definito, è fondamentale dedicare, durante il colloquio, spazio alla definizione e condivisione di nuovi traguardi e di nuovi piani di azioni con il valutato, sia a breve che a medio termine, definendo modalità di verifica sul loro avanzamento, anche e soprattutto fuori dalla scadenza temporale della valutazione annuale.

Stimolare e consolidare la cultura del feedback
Il capo ed il collaboratore vivono in azienda una quotidianità che li porta ad interagire e a confrontarsi costantemente su budget, obiettivi, progetti, clienti, scadenze, criticità, sviluppo di nuovi prodotti e mercati, ma spesso il ritmo lavorativo impedisce di ritagliarsi anche brevi momenti per dare e ricevere feedback, delegando totalmente tale momento alla valutazione annuale. Questo approccio è, da un lato, anacronistico in quanto nessuna azienda può permettersi nel nostro attuale contesto di aspettare un anno per attivare miglioramenti, sviluppare nuovi prodotti o progetti, potenziare competenze indispendabili, dall’altro origine di incomprensioni, corti circuiti comunicativi e sfiducia.
Il capo deve riportare tempestivamente al proprio collaboratore la propria esperienza relativamente ad un comportamento o ad un’azione che in una determinata situazione ha prodotto un risultato più o meno positivo. L’obiettivo è quello di supportare il proprio collaboratore ampliando la sua consapevolezza e migliorando le sue perfomances. A sua volta il collaboratore dovrà essere disponibile a ricercare, nella relazione con il proprio capo, occasioni di apprendimento che implicano, necessariamente, una maggiore comprensione di come gli altri lo percepiscono.

Motivare e Valorizzare
La cultura del feedback stimola le persone a modificare i propri comportamenti, ad apprendere e ad avere un’opportunità di raggiungimento dei propri obiettivi, agendo simultaneamente sulla propria crescita personale.
La consapevolezza che si acquisisce attraverso il feedback aiuta il valutato a conoscersi, a capire quali sono le attività nelle quali eccelle e quelle nelle quali dovrà investire per formarsi, riuscendo così a comprendere cosa lo rende realmente soddisfatto nel lavoro. Per attivare la motivazione e valorizzare le proprie risorse, il capo deve capire ed ascoltare i propri collaboratori ricordandosi che la motivazione è una processo dinamico e continuo, che può riguardare sia il riconoscimento del proprio contributo al raggiungimento di obiettivi che l’interesse ad accettare nuove sfide.

Le competenze che si esercitano nel colloquio di valutazione, da parte di entrambi gli attori, troveranno terreno fertile in una cultura aziendale che crede nella meritocrazia come motore per il successo dell’azienda. In questo contesto il valutatore potrebbe anche chiedere preventivamente al valutato di effettuare un’autovalutazione.
Sia la valutazione del capo che quella del collaboratore daranno origine ad un valutazione definitiva, condivisa, generata da una interazione trasparente e responsabile.

Potrebbe essere questo un percorso percorribile nella vostra azienda? Scrivetemi a anna.piacentini@peopletrezero.com