Organizzazione commerciale: meglio competitiva o collaborativa?

maratona competitivaI modelli organizzativi collaborativi o competitivi sono concetti applicabili ad ogni ambito aziendale. In questo articolo vogliamo, però,  sviluppare un ragionamento specifico sull’area commerciale delle imprese.

Nel corso della mia esperienza ho incontrato numerosi imprenditori che avevano incentrato la strategia organizzativa della propria forza vendita su un modello competitivo, in alcuni casi addirittura in modo ‘estremo’. Finivano poi per chiamare il consulente perchè spesso le cose non funzionavano secondo le loro aspettative. Proviamo a capire il perchè.

  1. Obiettivi di vendita difficilmente raggiungibili – L’imprenditore con poche capacità nel ‘budgeting’ pone un target di vendita per ogni commerciale, non suffragato da alcun dato di mercato o di benchmark. Il paradosso è che una volta mi capitò di chiedere ad uno di questi: “Ma se i suoi commerciali arrivassero tutti a questo risultato (nella somma era più del doppio delle vendite dell’anno precedente) l’azienda sarebbe in grado di sostenere con la produzione tutti gli ordini?”. Colsi negli occhi del mio interlocutore una perplessità che valeva più di qualsiasi risposta. Se tu poni degli obiettivi che il tuo commerciale non ritiene di poter raggiungere concretamente ottieni il risultato di demotivarlo prima ancora dell’avvio della sua azione.
  2. Premi economici individuali al raggiungimento di risultati periodici – Spesso queste aziende hanno un sistema di premialità dei risultati di vendita per ‘quarter’ e, mutuando da alcune aziende made in USA, anche un sistema rituale di riconoscibilità sociale interno del “venditore del mese… del trimestre… dell’anno” e via di questo passo, con il risultato di ingenerare un clima interno di continua tensione tra i colleghi del reparto commerciale e, come deriva, possibili faide interne.
  3. Affidamento di clienti ‘direzionali’ al miglior venditore del team – Anche questo è un metodo di premialità interna che tende ad incrementare il divario tra i migliori venditori ed il resto della squadra portando a dissapori e conflitti.
  4. Sbilanciamento tra compensi variabili e retribuzione fissa – Situazione che normalmente avviene più nei team commerciali composti da agenti di commercio, piuttosto che non da funzionari commerciali, ma che, per effetto della stretta economica, è diventato sempre più consuetudine anche in quest’ultimo caso.

L’impresa o l’imprenditore che si affidano ad un approccio competitivo per raggiungere risultati commerciali, nella mia esperienza, sono spesso soggetti che non hanno una grande esperienza di vendita e credono alla massima ‘divide et impera’, più per paura di perdere il controllo della funzione commerciale interna che non per una vera strategia organizzativa.

Le peggiori conseguenze di questo tipo di impostazione sono:

  • ridotta circolazione delle informazioni: l’azienda rischia di perdere vendite perchè il commerciale che è in possesso delle informazioni, anche se non riesce a cogliere e seguire tutte le opportunità, non ha alcuna convenienza a condividerle con i colleghi;
  • elevato turn-over: quando un commerciale non raggiunge il risultato minimo, o anche non arriva a premi di vendita significativi, a fronte della disparità economica conseguita rispetto ai colleghi, soprattutto se è un valido professionista, in breve tempo cercherà nuove occasioni fuori dall’azienda.
  • generazione di entropia: ovvero vengono impiegate energie nelle conflittualità interne che invece dovrebbero trovare il 100% del loro impiego nella competitività esterna verso i team delle aziende concorrenti.

L’esito che se ne ricava, usando una metafora calcistica, è che la squadra potrebbe avere il “capocannoniere del campionato” (quello che segna più goal) ma non vincere lo scudetto.

Non sto dicendo che un ambiente competitivo, o ultra competitivo, non possa essere utile, ad esempio in aziende di grandi dimensioni con una enorme forza vendite, quindi con una presenza così capillare da non rischiare di perdere alcuna opportunità, dove, con i grandi numeri ed una elevata standardizzazione del ‘metodo di vendita’, il turn-over è facilmente compensato.

Sto invece sostenendo che questo approccio male si adatta alla maggior parte di medie e, ancor più, piccole aziende che hanno invece necessità organizzative differenti.

Un’organizzazione commerciale collaborativa dovrebbe avere tra le proprie linee guida:

  1. Premi economici di squadra prevalenti su quelli individuali – Si tratta, per una forza commerciale, di un segnale motivazionale molto forte ad instaurare un rapporto di stretta collaborazione e sinergia di gruppo.
  2. Obiettivi razionali di vendita, individuali e di team – Sviluppando una modalità di budgeting coerente e ragionata su elementi oggettivi di mercato e di analisi della concorrenza, si crea partecipazione con la squadra anche in questa fase e condivisione degli obiettivi stessi, tenendo conto delle specifiche individuali di ogni responsabile vendite.
  3. Equilibrio tra compensi variabili e fissi – A prescindere da una quota premiale del risultato economico, non sempre un commerciale affamato è, o diventa, un buon venditore.

L’aspetto motivazionale diventa il driver vincente della squadra: questo non deve togliere il riconoscimento personale dei migliori commerciali, ma per la creazione di un modello da seguire per il team e non motivo di frustrazione ed umiliazione per i colleghi.

Anche qui vorrei mutuare una metafora dallo sport, e mi riferisco a quello che amo Touche rugbydi più, il rugby. Nella ‘touche’, non sempre il giocatore, che tutta la squadra concorre a lanciare più in alto possibile è il migliore, anzi, proprio perchè deve fare solo due cose: prendere la palla, sostenuto di peso dai suoi compagni, e passarla immediatamente a quelli che hanno le mani e le gambe migliori. Ciò nonostante ci si mettono in tanti a portarlo in alto: il risultato è quello del team, non quello personale dell’uomo che prende la palla. Un altro elemento, forse banale e già ripreso in altri mille articoli e libri, ma che è bene ricordare sempre: guardare avanti passando la palla indietro, solo così si vince.

Un’organizzazione collaborativa della forza vendite porterà da subito innegabili vantaggi:

  • Condivisione e dispatching delle opportunità – non si lascia cadere nessuna opportunità al massimo la si passa ad un collega in grado di seguirla se questo è più ‘scarico’ nel suo funnel commerciale.
  • Forte e rapida circolazione delle informazioni utili – i metodi che funzionano vengono immediatamente e spontaneamente condivisi: ognuno trae vantaggi dal fatto che un collega possa aumentare la sua efficacia.
  • Senso di appartenenza al team – questo tipo di organizzazione concorre a creare un clima sereno ed operativo, che deve essere coordinato e non guidato. Tendono ad emergere leadership naturali che non devono spaventare ed anzi fanno bene al team, con l’effetto di ridurre il turn-over.
  • Sinergia come metodo di lavoro – le forze in campo sono tutte impegnate e motivate a conseguire il risultato comune e non si disperdono in contrasti e faide interne, con il rischio di disperdere energie necessarie a raggiungere gli obiettivi.

L’organizzazione commerciale è per propria natura competitiva, come tale deve trovare le giuste motivazioni per ‘correre’ verso un obiettivo comune, logico e raggiungibile, rispetto ai team delle altre aziende e non consumarsi in conflittualità interne.

Non sempre le medie aziende hanno, al proprio interno, le competenze e la professionalità per gestire il cambiamento organizzativo e possono beneficiare fortemente dell’apporto di un temporary manager esterno che gestisca, nel modo migliore e più rapido, l’evoluzione della propria struttura commerciale, riducendo in modo drastico i tempi di avvio delle nuove modalità ed influendo sui risultati operativi commerciali dell’azienda. Se volete approfondire ci potete contattare via mail.