PMI come insieme di centri di servizio

Un processo di business è il modello formalizzato di un insieme, organizzato e coordinato, di attività decisionali e/o operative, con input precisi e che crea un output che ha valore per il cliente.
Il cliente può essere esterno all’azienda (processi sell-side) e quindi il processo procura direttamente ricavo, interno (processi in-side), quindi il processo garantisce funzionamenti interni o di ingresso (processi buy-side) come, ad esempio, l’approvvigionamento delle materie prime.
La visione dell’azienda come insieme di processi, molto diffusa all’estero, vede la stessa come una successione di processi operativi, controllati a loro volta da processi decisionali, che vengono suddivisi fra le risorse organizzative ed umane dell’azienda stessa, assegnandoli come ruoli ed incarichi. Questo richiede più strutture di controllo e la presenza dei responsabili di processo (process owner), deputati al governo degli stessi.

pezzi puzzle

La gestione per processi ha dimostrato, nelle grandi aziende, di portare diversi vantaggi: visione d’insieme, migliore coordinamento tra le parti e, soprattutto, la capacità di individuare più facilmente inefficienze e sprechi, aumentando l’efficacia ed il valore prodotto.
Negli ultimi tempi in relazione alle PMI italiane sono sorte obiezioni alla applicazione della gestione per processi. Secondo tali obiezioni il modo migliore per considerare la PMI è vederla come l’insieme delle singole parti: essendo troppo piccola, la gestione per processi imporrebbe una serie di vincoli e “sovrastrutture”, sovradimensionati rispetto all’azienda stessa, tali da vanificare i vantaggi assunti.
Le funzioni sono raggruppamenti di persone e mezzi necessari per lo svolgimento di attività della stessa natura come, ad esempio, l’ufficio vendite, l’ufficio acquisti, l’ufficio personale. Questo è il modello “tradizionale” della PMI italiana, che però ha il limite, spesso, di perdere la visione d’insieme e di non vedere i punti di minore efficacia.

Mentre le aziende italiane sono sottoposte a tutti i vincoli e le pesantezze del “sistema Italia” e devono assolutamente migliorare la loro efficienza interna per rimanere competitive.
Focalizziamo l’attenzione su un’azienda-tipo dell’Emilia, del Veneto o della Lombardia orientale: un’azienda di produzione, con un numero di dipendenti compreso fra i 30 e i 300. Questa realtà è sufficientemente grande per essere strutturata, ma potrebbe essere ancora piccola per poter adottare tutti i paradigmi degli standard organizzativi basati sui processi ed i vincoli che ne derivano.
Come è organizzata l’azienda? E, soprattutto, come possiamo renderla, nel suo insieme, più efficace ed efficiente? Come possiamo determinare i KPI, ossia gli indicatori chiave delle performance, che ci indicano il suo stato e i punti dove intervenire? Quando possiamo esternalizzare alcune sue funzioni? Quando questa ultima azione è veramente conveniente?

Esistono alcuni standard internazionali, originariamente nati per governare l’IT e renderla più vicina alle esigenze del business, che ci vengono in aiuto per analizzare l’azienda per funzioni senza perdere di vista il suo insieme. In sostanza occorre analizzare la struttura dell’azienda ed  identificare,  al suo interno, le singole funzioni espletate dai reparti, che diventano servizi business offerti ai diversi comparti aziendali o a componenti esterne all’azienda stessa (clienti, fornitori, pubblica amministrazione).
Per ogni servizio business individuato deve essere nota la catena delle dipendenze in ingresso, ossia su quali altri servizi esso si appoggia e da cui dipende. In tal modo risulta anche definita la catena delle dipendenze in uscita per un servizio, ossia quali altri servizi da esso dipendono.
Applicando questo approccio alla scomposizione dell’azienda, al suo interno troviamo i centri di servizio, ciascuno dei quali esplica una funzione business, che viene fornita agli altri reparti/uffici.

I servizi, come i processi, possono essere suddivisi fra primari, ossia legati al core business dell’azienda, e secondari o ausiliari, necessari ma non legati direttamente al core business. Esempi di servizi primari sono tutti quelli della produzione e dell’ufficio tecnico, mentre esempi di servizi secondari sono la gestione finanze e la gestione del personale.
Per ciascun servizio diventa quindi possibile determinare parametri di efficacia (ad esempio, tempi di risposta, volume di pratiche svolte nell’unità di tempo) ed individuare eventuali inefficienze.
Una volta individuato un servizio non primario, le sue dipendenze ed i suoi costi si può scegliere se lasciarlo entro l’azienda o portarlo fuori. O, in alternativa, in caso di distretti industriali, concentrarlo fra più aziende, come è avvenuto Pubblica Amministrazione per i sistemi informatici dei comuni più piccoli, posti in comune a livello di consorzi.
Per poter attuare questo nuovo modo di gestire l’azienda occorre cambiare punto di vista ed essere guidati da bravi consulenti di organizzazione aziendale. Rispetto ad altri tipi di riorganizzazione, questa ha sicuramente un impatto (e un costo) molto minore.